Wilber en Bergson via Spiral Dynamics

Waarin ligt de kracht van de Associatie ?

Zo veel mensen, zo veel ideeën, modellen en methodieken. Elk model en/of methodiek is een samenvatting van de werkelijkheid, waarbij beperkingen worden geïntroduceerd om het model of methodiek hanteerbaar en beter begrijpelijk te maken. Verdere ontwikkeling vanuit differentiatie levert echter op dat de gehelen, de onderliggende principes en essentie niet meer zichtbaar zijn, waardoor elk pad die bewandeld wordt steeds verder hiervan afwijkt, een geheel eigen leven leidt zoals de bedenker erin staat, de zogenaamde 'tunnelvisie van de wetenschapper'. Hieronder heb ik een aantal frasen uit mijn voorlaatste boek 'Apprenti' geplaatst.

In essentie wil ik het inzicht graag boven water zien te krijgen, omdat ik vermoed – vanuit Bergson’s filosofieën – dat hier fundamentele informatie zit ingebed als we over iemands identiteit praten. Eenzelfde probleemstelling had ik vorig jaar aangaande de verweving van Spiral Dynamics met Ken Wilber’s 4 Culture Quadrant. Mijn tekst binnen de toenmalige discussie op LinkedIn aan Hans – vorig jaar augustus – luidde toen als volgt :

"Ik maakte zo juist een tochtje door de morfische velden (Sheldrake), in de volksmond ook wel genoemd "je fiets pakken en een ritje maken tussen de maïsvelden en weilanden door". Net wilde ik voorzichtig enige reflectieve conclusies trekken aangaande SD, toen me de "wetenschap" van ene Wilber – voornaam Ken :-) – te binnen schoot. 

Als we dan toch over de verschillende vMemen spreken, kunnen we naast "Wij" en "Ik" ook nog wel "It" en "Its" eraan toevoegen. Hoe doorkruist zijn "cultuur"-spiraal vanuit de 4-kwadrantenmodel tegen of dwars door die van Spiral Dynamics heen ? Rebellisch als hij is ligt hij niet op de lijn van SD getuige zijn andere toegevoegde invalshoeken. 

Het blijft ook dan natuurlijk de vraag in hoeverre deze spiralen enige analogie vertonen, los van het karakteristieke spiraliserende .... 

Hebben we het nu over "evoluerende culturen" (SD/Wilber) of een "indoctrinatie aangaande een cultuur" zoals ik dat bij een grote organisatie bemerkte ?” 

~~~~~~~~~~~~~

Als we een identiteit toewijzen op basis van kwaliteit en kwantiteit van een karakteristiek item zoals hier, dan kunnen we dus spreken over een bepaalde identiteit. Met enige associatie kunnen we dit wellicht ook aantonen via de meest door mij in mijn boeken toegepaste deling, namelijk 1 gedeeld door 7, dus 1 : 7 = 0,142857 142857 (repetent). Ook hier zie je het repeterende karakter als uitkomst. Elke 6 cijfers – 142857 – vertegenwoordigen een niveau, zo zou je dat kunnen zeggen. Alleen het onderscheid wordt steeds groter, doordat er steeds dit zestal aan repetentie aan toegevoegd wordt. Het karakter verandert, de getalssexta blijven hetzelfde, de lagen vermeerderen zich en het karakter van het geheel verandert of ontwikkelt zich eveneens. Op elk moment verandert daarmee – zo zou je kunnen zeggen – de identiteit. Hoe verder we doorrekenen, des te dichter komen we bij het antwoord, het authentieke van de deling. De steeds mee veranderende identiteit verandert op het laatst van 1 na laatste tot laatste identiteit, die gelijk is aan de authenticiteit.

We kunnen deze analogie terugzien bij Gurdjeff's enneagram; steeds doorlopen we de posities 1, 4, 2, 8, 5 en 7 en steeds komen we in een andere laag, voegen we er een laag aan toe : "Multiplicity". De meerlagenheid of Multiplicity, die afstevent naar een mogelijk eindpunt. In dit laatste zien we dan ook de uitkomst van Riemann's Zèta-functie, namelijk 0, of wel "impossible"; ζ (s) = 0.  De Riemann-functie oogt vreemd, lijk geen optelling, niets is minder waar. Hij koppelt er  namelijk meer dan 1 dimensie aan vast en 'telt' deze bij elkaar op. 

~~~~~~~~~~~~~

Ik merkte dat sommige deelnemers dit theoretisch model (Spiral Dynamics) als heilig dan wel als ultiem tool beschouwden. Om om het toch enigszins te relativeren, meldden ze ook dat het een theoretisch model met een open einde was. Punt van discussie was mijn opmerking dat het wel eens kon zijn dat het niet noodzakelijkerwijs zou moeten zijn om elke stap te moeten doorlopen om bij een volgend, hoger waardensysteem (vMeme) terecht te kunnen.

Mijn argumentatie was dat ik mijn hele leven al een individualist was en dit nog steeds ben. Los van het feit dat ik sterk altruïstisch ben ingesteld, streef ik wel het “Wij”-gevoel na, maar zal nooit tot de groep zelf willen behoren. Ik doel op mijn eigen vrijheid, zelfredzaamheid, onafhankelijkheid en daarmee de mogelijkheid om authentiek te kunnen zijn. Ik heb dus niets te zoeken aan de “rechterzijde” van de Spiral Dynamics schets. ’s Middags – 15 juni – kreeg ik de bovenstaande inzichten binnen toen ik al luierend op de bank de zaken nog eens op een rijtje zette. Of was het reflecterend ? Voor een aantal medediscussieerders was dit ontoereikend om te doorzien dat ik een speciale Integrale Semantico had toegepast met namen als Ken Wilber, Will McWhinney en Carl Jung. Semantico – ‘n niet bestaand woord an sich – houdt een bepaalde wijze in, hoe je betekenissen van woorden kunt hanteren en er waarden aan kunt toekennen. Dat deed ik uiteraard op geheel eigen wijze, zoals ik dat zo vaak doe.

In hoeverre kun jij de juiste transitie teweeg brengen vanuit associatie ? Zijn er hier opleidingen voor of ontwaart het je vanzelf op je levensweg als een impliciete order van 1 van je talenten binnen het spectrum van je intelligentie ?

MBA - de kunst van het waarderen ?

Waarin ligt de kracht van de juiste hantering van MBA ?

Elke organisatie streeft de juiste strategie, effectiviteit of efficiëntie na. Elk aspect behelst compleet andere dimensies, wat tevens andere intelligenties, denkstijlen en skills impliceert.

In onze Westerse wereld zijn denken en voelen door de jaren heen inmiddels tot paradoxen verheven. Alles moet meetbaar zijn, waardoor het controleerbaar en op ordentelijke wijze beïnvloedbaar wordt. Ultiem Proces Management zou je denken. Bedrijfskunde vanuit het hoogste niveau benaderd, waar organisaties en hun activiteiten door elk model kunnen worden vertegenwoordigd. Alleen ontbreekt daar het aspect 'mens en diens gedragingen' aan en alles wat daarmee samenhangt. Hieronder staan een aantal frasen uit mijn voorlaatste boek 'Apprenti'.

Ben T’s boek met de titel “The core of the Matter” toont een viertal cases ten aanzien van het – zo noem ik het – conditioneren van de medewerker, alleen heet het in dit boek motiveren van hun door de manager. Daarvoor introduceert hij het begrip dualiteit. Ben’s beschrijvingen aangaande dualiteit hebben echter betrekking op een ander aandachtsgebied dan waarop ik in eerste instantie doel in dit boek van mij zelf. Alhoewel het voor mij uiteraard gemakkelijk is deze gedachtesprong te maken. Immers ze liggen in elkaars verlengde en dit boek gaat nu juist over het fenomeen bewustzijn, alleen met andere benaderingen dan de zijne. Daar ik in gedachten aan Ben had toegezegd de moeite te willen nemen om zijn boek in te zien, sloeg ik vervolgens zijn boek willekeurig open – wat ik vaker doe tijdens het lezen van boeken, immers je komt daarmee heel vaak uit op het deel van de tekst, waar je aandacht op dat moment lag. De naam die gelijk opviel en mijn aandacht trok, was die van Skinner. 

~~~~~~~~~~~~~

Als ik me vervolgens op basis van het duale denksysteem tracht in te leven dat hierop betrekking heeft, namelijk het bewuste of niet bewuste deel van het eigen gedrag, dan zou dat tot een aantal richtingen kunnen leiden, namelijk de mens als robot, waarbij het gedrag van de medewerker voorgeprogrammeerd is of geconditioneerd wordt door de manager. De manager “dwingt” de medewerker in een bepaalde operante modus; operante conditionering; Skinner ten voeten uit. De medewerker wordt blootgesteld aan een bepaalde omgeving en sfeer, waarbinnen hij zijn werk kan dan wel moet doen of in ieder geval verwacht wordt te doen. Het bewuste gedrag wordt genegeerd en er is dientengevolge geen motivatieprikkel nodig om het werk te voltooien. Bewust gedrag ten aanzien van zelfontplooiing en zelfontwikkeling wordt gesmoord; de emotie wordt uitgeschakeld en de effecten ervan vermeden. De manager drukt de medewerker in onbewust gedrag. Zolang de medewerker hierbinnen actief blijft, zou je jezelf kunnen afvragen of de medewerker zich bewust is van deze modus bij zichzelf of dat hij of zij mogelijk niet anders kan acteren dan binnen deze modus vanwege vermeende persoonlijke afhankelijkheden. Dit ligt tegenwoordig vaak vast op het inkomstenaspect.

~~~~~~~~~~~~~

Anderzijds kan het zo zijn dat de operante conditionering meer bewust gedrag wil oproepen door in te gaan op de positieve effecten die bepaald prikkels teweeg kunnen brengen bij de medewerker. Het boekje “Nudge” van Thaler & Sunstein is hiervan een ultiem voorbeeld. Is dit dan daadwerkelijk het promoten van positief bewust gedrag ? Wat kan ik daar  op zeggen dan dat dit voor mij een ander woord voor “manipuleren” is, dat de manager op slimme wijze de medewerker voor zijn karretje wil spannen ten behoeve van zijn (eigen-)belangen ? Is dit bewust gedrag wel dat gedrag waar de medewerker zelf een voorstander van is ? Want ondanks dat het lijkt dat hem of haar vrijheid is geboden, bevindt die zich gewoon in de modus zoals de manager dat voor zich ziet. Als we naar vooral het Onderwijs en de Zorg kijken met al hun “teamleiders”, dan kan ik niet anders constateren dat dit een gemanipuleerde wijze van democratie op de werkvloer is, dat wat de Romeinen 2000 jaar geleden al deden: “Verdeel & Heers”. Het lijkt dan wel dat elke medewerker middels een ieder meer inspraak heeft, niets is minder waar. De kaarten zijn allang geschud, de strategie ligt hoe dan ook vast ongeacht de inzichten en visies van de teams. 

~~~~~~~~~~~~~

Zeker de jongere generatie “managers” zie ik veelvuldig geconditioneerd gedrag vertonen, de kenmerken van de vaak (te) grote bureaucratische organisaties, waar veelvuldig aan daadwerkelijke werkervaring met dito beleving voorbij wordt gegaan. De cognitieve management tools vieren hoogtij. De logica en redeneerkracht die elke manager meent te kunnen en van zijn organisatie mag toepassen binnen hun werkveld als het om het motiveren van zijn medewerkers gaat. En als de manager onvoldoende capabel blijkt, dan is er een ruimschoots aanbod aangaande managementtrainingen of MBA al dan niet in 1 of 2 dagen gegeven om tot een hoger niveau te komen, een hoger niveau van cognitief en slim manipuleergedrag, waarbij managen van mensen tot een moderne vorm van slavendrijverij is omgeturnd, of in Jaap Peters’ woorden te spreken met zijn boek “Intensieve mensenhouderij”. Alleen dit zijn niet de antwoorden, die de echte meerwaarde zullen brengen.

~~~~~~~~~~~~~

In de recensies van dergelijke (verkorte) MBA-opleidingen las ik vervolgens de enthousiaste en excessieve uitspraken “Deze fantastische inzichten en kennis uit de 2 dagen MBA ga ik morgen gelijk toepassen”. Bij het lezen van zulke berichten houd ik op dat moment mijn hart vast en voel enorm veel sympathie met degenen die worden blootgesteld aan de veranderdrift, geïnitieerd door dergelijke cursussen. Het is natuurlijk niet te zeggen of en wanneer de tijd rijp is of te achterhalen of een dergelijke manager überhaupt capabel is tot het toepassen van dergelijke handreikingen. Daarmee trek ik de lijn door naar de vele assessors, recruiters en opleiders, op wie dat ook veelvuldig van toepassing is. Zelf denk ik dat degenen die door inspirerende speeches over Covey en Porter denken morgen aan de gang te kunnen gaan zouden eerst zichzelf eens flink achter de oren moeten krabben, waar en op welk niveau hun eigen emotionele intelligentie of bewustzijnsniveau zich bevinden. 

In hoeverre kun jij als MBA-er wel de juiste transitie teweeg brengen binnen je organisatie ? Is 'The University of Business' hierin wel de juiste keuze om dit te kunnen bereiken of ligt de echte opleiding in het aspect van Self-Unfolding ?